ScotiaMóvil Beta 1
La primera app móvil nativa de Scotiabank México, construida con un equipo de seis personas, 70% menos presupuesto que el sistema que reemplazaba y entregada en seis meses. El canal que menos usaban se convirtió en el canal principal de transacciones.
En 2017, Scotiabank México ocupaba el quinto lugar en el ranking bancario digital del país. El canal web tenía 300k usuarios activos pero llevaba un año estancado. El móvil apenas alcanzaba 175k. El teléfono era el canal con más potencial de crecimiento y el que peor experiencia ofrecía.
La raíz del problema era tecnológica. LEAP, el sistema centralizado en Toronto, alimentaba tanto el canal web como el móvil para todos los países de la red Scotiabank. Una actualización pequeña podía tardar meses, o incluso años, porque cualquier cambio tenía que pasar por el proceso de priorización global.
La app existente era una versión híbrida: esencialmente un contenedor web sobre LEAP. Lo que el usuario veía en su teléfono era, en el fondo, una experiencia web adaptada con todas las limitaciones que eso implicaba.
El reto tenía dos dimensiones: independencia tecnológica — construir un middleware propio que comunicara backend con las apps sin depender del ciclo de release de Toronto — e independencia de experiencia — la ventana que eso abría para diseñar desde cero, no adaptar lo existente.
El canal web llevaba un año sin crecer. El esfuerzo de mejora estaba atrapado en el ciclo de priorización global de Toronto.
El canal con mayor potencial de crecimiento en 2017, subutilizado por una experiencia híbrida construida sobre restricciones del sistema centralizado.
Scotiabank competía con lo mejor disponible en el mercado mexicano sin tener el producto digital que correspondía a su tamaño.
Antes de diseñar cualquier pantalla, el equipo trabajó con dos fuentes de información existentes. La primera era cuantitativa: métricas de uso del LEAP que mostraban el porcentaje de actividad por función. La segunda era cualitativa: hallazgos de entrevistas con usuarios que un equipo de research ya había conducido para mapear pain points con la experiencia existente.
El hallazgo combinado fue claro, y también incómodo para algunos stakeholders.
El 10% restante se dividía entre transferencias a cuentas propias (5%), transferencias a otros bancos (4%) y pago de servicios (1%). Los usuarios abrían la app para una sola cosa. El resto de las funciones prácticamente no existía para ellos. Ese dato se convirtió en el argumento central del scope del MVP.
Los usuarios tenían al menos dos cuentas en distintos bancos. Aunque no eran usuarios expertos, comparaban activamente la experiencia. Scotiabank competía con lo mejor disponible sin necesariamente tenerlo.
El proceso de autenticación del LEAP (seleccionar imagen + verificar palabra de seguridad) era percibido como complicado e ilógico. La percepción de seguridad era baja precisamente porque el mecanismo parecía arbitrario.
La espera de 30 minutos para agregar una cuenta destino nueva y el límite de transferencia de 200,000 pesos eran puntos de fricción mencionados de forma recurrente y comparados explícitamente con las condiciones de otros bancos.
El proceso de diseño en ScotiaMóvil fue inseparable de las conversaciones que lo rodeaban. El trabajo de diseño de interfaz fue secundario frente al trabajo de negociación del scope y alineación tecnológica.
La posición inicial era replicar LEAP pero más rápido. La respuesta fue directa: LEAP tiene funcionalidades extensas y el 90% del uso está en tres acciones. Si construimos esas tres bien y validamos que funcionan, el resto puede venir después.
La resistencia era predecible: "¿y si el usuario necesita X?" La respuesta era siempre la misma: los datos muestran que X ocurre en menos del 5% de las sesiones. Primero validemos el núcleo.
El nuevo design system de Scotiabank comenzaba. Su adopción no era homogénea y no había componentes globales en código. La estrategia fue comenzar con una implementación local durante los primeros sprints, manteniendo alineación con lo que se desarrollaba de manera global. Eso permitió que el equipo de desarrollo construyera familiaridad con el sistema sin la presión de una implementación top-down. ScotiaMóvil se convirtió en uno de los primeros productos en adoptar Canvas correctamente y en referencia para otros países.
El scope no se definió desde cero sino desde lo que los usuarios ya hacían. El 80/20: las acciones que representaban más del 90% del uso real, diseñadas de forma que invitaran a explorar el resto.
Login · Generador de token (e-Llave) · Localizador de sucursales · Contacto · Términos y condiciones
Mis cuentas · Transferir · Pagar (servicios y créditos) · Tiempo Aire · Perfil · Contacto
PFM · Personalización · Inteligencia financiera — excluidos por infraestructura, no por desinterés
Cada decisión de diseño en ScotiaMóvil partía de la misma pregunta: ¿qué quiere hacer el usuario en este momento? No qué categoría pertenece a cada función. No qué jerarquía corresponde a cada sección. Qué acción quiere ejecutar.
LEAP organizaba la navegación como menú jerárquico: Mi cuenta > Transferencias > Seleccionar destino. Era el modelo estándar de banca de la época.
La propuesta fue reorganizar en torno a la pregunta que el usuario realmente se hace. El bottom bar expone cuatro acciones directas: Mis cuentas, Transferir, Pagar y Tiempo Aire. Son verbos, no secciones. Son intenciones, no categorías.
Esto redujo la distancia cognitiva entre lo que el usuario necesita y cómo lo encuentra. El resultado fue medible: el flujo de transferencia pasó de 45 segundos a menos de 20, validado en dos rondas de user testing.
La pantalla de login concentró en una sola superficie todo lo que el usuario necesita antes de autenticarse: acceso al localizador de sucursales, contacto directo, campo de usuario con el componente del design system, y el generador de e-Llave integrado como parte natural del flujo.
La e-Llave dejó de ser un paso adicional que interrumpía el proceso y se convirtió en parte del mismo gesto de entrada. Cada elemento tiene una función específica y necesaria. Nada compite con la tarea principal.
El home post-login prioriza información contextual inmediata: nombre del usuario, fecha y hora del último acceso, y lista de cuentas con saldo visible de forma directa.
Mostrar el saldo directamente, sin un tap adicional para revelarlo, fue una apuesta por la confianza. El usuario abre la app para saber cuánto tiene. Si esa respuesta requiere pasos adicionales, la app ya falló en su tarea más básica.
El bottom bar refuerza las acciones transaccionales en todo momento para que transaccionar sea siempre el paso más corto, no el más largo.
La decisión más importante del home no es qué muestra sino qué invita a hacer.
La pantalla de pago usa un hero contextual que explica el propósito de la sección antes de pedir cualquier decisión al usuario.
La selección entre "Pago de servicios" y "Pago de créditos" se hace con cards visuales, no con un menú de texto. La distinción reduce el tiempo de decisión y elimina la ambigüedad sobre qué acción corresponde a cada necesidad.
ScotiaMóvil fue uno de los primeros productos en adoptar Canvas, el design system global de Scotiabank, como base de su interfaz. Eso tenía dos implicaciones concretas.
La primera era de velocidad. Contar con un sistema de componentes funcionando — tipografía, iconografía, color, botones y campos de texto ya definidos — significaba que el tiempo de diseño podía invertirse en la arquitectura de la experiencia, no en redefinir cada elemento visual desde cero en cada sprint.
La segunda era de escala. El trabajo de componentes nativos para iOS y Android producido durante el proyecto podía compartirse con otros países de la red Scotiabank a través de CanvasOps. ScotiaMóvil no solo usó el sistema sino que contribuyó a él.
ScotiaMóvil demostró que un equipo pequeño con datos claros puede redefinir un canal completo. Los resultados no fueron graduales: el canal móvil pasó de ser el canal con peor experiencia a convertirse en el preferido para operar, desplazando al web por primera vez.
| Métrica | Resultado | Contexto |
|---|---|---|
| Costo de construcción | $300K | vs. $2.3M del sistema LEAP que reemplazaba — 70% de ahorro |
| Tiempo de entrega | 6 meses | 12 sprints, equipo de 6 personas, iOS y Android simultáneos |
| Usuarios activos | +30% | Meses posteriores al lanzamiento, canal móvil como canal principal |
| Tiempo de transferencia | < 20s | vs. 45 segundos promedio en LEAP — validado en user testing |
| Adopción de Canvas | Referente | Primer producto en adoptar Canvas correctamente en México — trazó el camino para otros países |
Las tres decisiones que más impactaron el producto — el scope del MVP, la adopción de Canvas y la exclusión de features de inteligencia financiera — no se resolvieron en Figma. Se resolvieron en conversaciones donde el argumento tenía que ser más preciso que la resistencia. Datos contra intuición. Costo de hacer ahora contra costo de hacer después. Evidencia de uso contra lista de features.
Pasé más tiempo en esas conversaciones que frente a cualquier pantalla. Y el producto fue mejor por eso.
Tenía claridad interna sobre por qué ciertas features quedaban fuera del MVP, pero ese razonamiento nunca se formalizó como documento compartido. En retrospectivas posteriores, algunas de esas decisiones se cuestionaron como si nunca hubieran sido debatidas.
Un registro explícito habría ahorrado esas conversaciones y habría hecho más transferible el criterio al resto del equipo. También habría iniciado la conversación sobre PFM y personalización con los equipos de data science en paralelo al desarrollo.
Las features de inteligencia financiera que quedaron fuera del MVP — personalización y PFM — nunca llegaron al nivel que el proyecto imaginaba. El banco pivotó hacia otras prioridades después del lanzamiento.
ScotiaMóvil resolvió la independencia tecnológica de Toronto y eso fue real y valioso. Pero la independencia de roadmap es un problema diferente. Una app que no puede incorporar nuevas capacidades sin una reorganización de prioridades sigue siendo dependiente, aunque el middleware sea propio. Esa es la conversación que el proyecto dejó abierta.